請注意，這里的質(zhì)量人，是指質(zhì)量總監(jiān)經(jīng)理主管部長次長副總總裁等等，姑且稱之為質(zhì)量人，省得為了職位高低打架......
其實這個問題有兩種問法：質(zhì)量人在企業(yè)中能做什么？企業(yè)需要質(zhì)量人做什么？
對于企業(yè)而言，利潤是終極目標，但質(zhì)量本身是不產(chǎn)生附加價值的，那么企業(yè)需要質(zhì)量做什么？
我想其一，企業(yè)需要知道自己的產(chǎn)品或服務在同行業(yè)中的地位，或者是市場定位，那么質(zhì)量指標就是不可缺的了；所以，行業(yè)之間，競爭對手之間，質(zhì)量人都應該去了解，去判斷，從而對自己服務的產(chǎn)品有一個整體的印象，有整體的判斷，這樣，才會產(chǎn)生這樣的有自己特色的質(zhì)量理念：零缺陷不為過，或者95%的合格率優(yōu)等加上5%的二等最終是100%的合格。有了自己的市場定位，將從基礎上對企業(yè)本身的銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)給予支持。
其二，企業(yè)需要知道，提高質(zhì)量的同時，成本會上升多少，如果成本的支出不能獲得足夠的回報，企業(yè)對于質(zhì)量和成本之間的定義可能就會產(chǎn)生一些疑義；企業(yè)需要引進進口設備么？企業(yè)需要提高人員工資么？企業(yè)是不是只需要改進流程而才用老的設備和初級水平的員工呢？這些都需要質(zhì)量人提供一份分析報告，從而供老板判斷：是，不是。（或許有人說：我從來沒聽說質(zhì)量人提出這樣的報告�。吭蚴鞘裁�？是因為有其他人代你做了這項工作，而你還不知道�。�
其三，企業(yè)需要質(zhì)量人從其專業(yè)的角度，對客戶的要求做基礎的分析：客戶到底需要什么？這個行業(yè)之中，是否存在質(zhì)量過剩，我的企業(yè)是否處于同行業(yè)中的低端，我需要投入多少才能滿足客戶的要求，才能增加客戶；誠然對于客戶的溝通，銷售或業(yè)務或售后人員是最經(jīng)常的，但是質(zhì)量人從質(zhì)量管理的角度，可能更能體會企業(yè)的產(chǎn)品在客戶處的反饋，或者說客戶對于企業(yè)的產(chǎn)品更加重視那些地方，如果對產(chǎn)品的各項性能區(qū)分重要和次要的話，客戶的指令，或者客戶內(nèi)心的指令，應該是企業(yè)最想知道的，而這些東西，質(zhì)量人是最容易弄清楚的。附加的，是越來越多的企業(yè)進行的驗廠，或者稱之為第二房審核吧，質(zhì)量人應該在這里起主導地位，因為驗廠的行為，很多或絕大多數(shù)情況下，都是對企業(yè)流程的檢驗，而質(zhì)量人處于流程之中，并且處于流程的核心部位，能夠更好的對客戶的需要轉化為企業(yè)內(nèi)部的標準。
其四，對于企業(yè)產(chǎn)品的組成部分，有沒有更好的辦法去節(jié)約？供應商的質(zhì)量能不能在成本盡可能低的情況下得到保障并且能夠提高。與供應商的考核，不僅僅是對于供應商能否送貨的評估，更重要的是對供應商管理能力和日后合作能力的評估。評估的結果對于以后供應商的成本能不能降低，供應商的效率能不能提高都具有指導意義。如果你花費很大的力氣去選擇、評價、考核、跟蹤一個供應商，最后卻因為與供應商的合作不愉快而放棄，成本的浪費是顯而易見的。
其五，我們的企業(yè)的流程有多少潛力？能不能在不增加任何投入的情況下，提高我的效率，同時提高產(chǎn)品質(zhì)量。作為質(zhì)量人，質(zhì)量指標的統(tǒng)計是必不可少的，但僅僅是統(tǒng)計分析，做到位么？你還能做什么？分析之后，關鍵的關鍵是分析之后的提高，需要質(zhì)量人的跟進。跟進之后的標準化，是對于流程改進的必要步驟�；蛘叻Q這個過程叫做流程再造，再造能否成功的關鍵，是質(zhì)量人能不能將流程分析透徹，并且能不能對于流程的數(shù)據(jù)整理，并對流程改造后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)有準確的判斷和預測，而不是表面工程的美觀，敗絮其中。
以上，就應該是質(zhì)量人應該在企業(yè)中所承擔的，在這個前提下，質(zhì)量人才能參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而為自己的事業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展進行全局的運做。
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